De l'équipe de construction à la DBFM: la collaboration, clé du succès
Comment les modèles intégrés pilotent et relient la chaîne de construction
Le secteur de la construction s'éloigne des collaborations linéaires pour s'orienter vers des modèles intégrés tels que l'équipe de construction, D&B, DBFM et de nouvelles formes de collaboration. Il s'agit moins de passer le relais, comme dans un appel d'offres traditionnel, que d'intégrer le travail d'équipe dans la conception, l'exécution, le financement et l'entretien. Cette évolution rend les processus plus transparents et en même temps plus intensifs. Sur la base des conclusions d'une étude du comité Buildwise Vision, nous décrivons les principaux modèles et montrons ce qu'ils signifient pour l'architecte, le bureau d'études et l'entrepreneur.
Quatre moteurs pour la construction intégrée
L'évolution vers une collaboration intégrée n'est pas une mode mais une réponse à quatre dures réalités: l'efficacité, la prévisibilité, le "coût total de possession" (TCO) et la complexité croissante. Les projets deviennent de plus en plus techniques, les délais sont de plus en plus courts et les budgets laissent de moins en moins de place à l'erreur. Dans un tel contexte, le principe de transfert classique ne fonctionne plus: tout transfert entre disciplines crée des risques de malentendus, de retards et de coûts supplémentaires.
"En réunissant l'architecte, les bureaux d'études, les entrepreneurs et, le cas échéant, les parties chargées de la maintenance autour d'une même table dès le premier jour, vous réduisez les pertes de transfert et vous vous rapprochez d'un objectif commun optimisé grâce à un flux d'informations cohérent. Cela rend le travail plus transparent, mais inévitablement plus intensif. Le grand avantage est que l'équipe examine immédiatement comment la conception peut être construite de manière optimale avec le savoir-faire partagé, en particulier celui de l'entrepreneur. Cela permet généralement d'obtenir une meilleure conception, et parfois moins chère", explique Bart Ingelaere de Buildwise.
Les clients publics sont particulièrement sensibles à cette logique. Ils constatent que les projets sont plus efficaces lorsque l'entrepreneur apporte des idées sur la faisabilité, le phasage et les risques à un stade précoce. C'est pourquoi ils passent progressivement d'appels d'offres purement linéaires à des modèles qui organisent la coopération de manière plus active et encouragent les accords BIM par le biais de spécifications et de critères d'attribution. Le travail linéaire reste la norme pour l'instant, mais des variantes telles que les équipes de construction, les pools fixes et les contrats-cadres gagnent du terrain parce qu'elles répondent à deux besoins simultanés: la rapidité de la mobilisation et la confiance entre plusieurs projets.
"Ceux qui veulent de meilleurs résultats doivent imposer la collaboration sur le plan contractuel, informatif et organisationnel"
Dans le même temps, l'accent est mis de plus en plus sur ce que l'on appelle la performance tout au long de la vie. "Les contrats comportant une composante de maintenance (DBM/DBFM) mettent l'accent sur le coût total de possession (TCO) plutôt que sur le simple coût d'investissement. Cela oblige à faire de meilleurs choix en matière de conception et de matériaux, mais cela a un prix: une préparation plus lourde, des coûts de transaction plus élevés et donc une sélection plus réfléchie des projets dont l'échelle et la complexité justifient cet effort. Le mouvement est clair: ceux qui veulent de meilleurs résultats doivent non seulement prôner la coopération, mais aussi l'appliquer sur le plan contractuel, informatif et organisationnel", explique Bart Ingelaere.
Quatre grandes formes de coopération
Une étude réalisée par le Buildwise's Vision Committee en collaboration avec KPMG confirme le passage de processus linéaires à des modèles plus intégrés à l'avenir. Quatre grandes formes de collaboration se dégagent de l'étude.
L'équipe de construction
Dans une équipe de construction, le client, l'architecte et l'entrepreneur travaillent ensemble sur un pied d'égalité dès la phase de conception. Sur la base de cette implication précoce de l'entrepreneur, ce dernier identifie la faisabilité, le phasage et les risques à un stade précoce. Cela permet aux concepteurs d'avoir un retour d'information rapide sur la faisabilité et les coûts. "Cela se traduit généralement par des budgets plus réalistes et un processus décisionnel plus court. En Belgique, il existe des obstacles juridiques et culturels, tels que la délimitation du rôle de l'architecte, mais l'intérêt est croissant. Il est important de prendre en compte le fait que le gain de temps n'est pas automatique. Le rendement le plus élevé est obtenu avec des projets plus importants ou complexes et avec des équipes qui définissent clairement la répartition des rôles, les moments de décision et les accords de changement dès le début", explique Bart Ingelaere.
Design & Build avec variantes d'entretien
D&B regroupe la conception et l'exécution auprès d'une seule partie ou d'un seul consortium. Cela simplifie la coordination, encourage les optimisations entre les disciplines et accroît la transparence des coûts et de la planification. "L'inconvénient est qu'il y a moins de place pour les changements de portée après la signature du contrat, d'où l'importance d'une définition précise du programme d'exigences. Dans le cadre d'une DBM ou d'une DBFM, cela s'accompagne également d'une responsabilité en matière d'entretien et/ou de financement. Par conséquent, l'accent est mis sur la durée de vie et le coût total de possession (TCO), ce qui conduit souvent à de meilleurs choix de matériaux et de détails. Toutefois, cela nécessite une préparation plus longue, une expertise spécifique et des coûts de transaction plus élevés. C'est pourquoi ces modèles sont particulièrement rentables pour les projets d'une ampleur et d'une complexité suffisantes", souligne Bart Ingelaere.
"La collaboration intégrée réduit les pertes de transfert et augmente l'intelligence du projet"
Pools fixes et contrats-cadres
Tous les clients n'ont pas la volonté ou la capacité de s'engager dans une collaboration intégrée de grande envergure. Pour cela, le marché a déjà développé des solutions linéaires 2.0 sous la forme de pools d'architectes ou d'entrepreneurs, ou de contrats-cadres couvrant plusieurs missions. "Cette étape intermédiaire pragmatique raccourcit le temps de mobilisation, réduit les frictions liées à la passation des marchés et contribue à instaurer un climat de confiance entre les parties qui travaillent plus fréquemment ensemble. Cependant, il est important d'éviter la rigidité. Pour ce faire, il est possible de constituer périodiquement de nouveaux pools ou de lancer des contrats-cadres sur le marché. Des accords de performance clairs et une marge de manœuvre pour l'innovation permettent également à un pool de rester performant et à l'épreuve du temps", explique Bart Ingelaere.
Modèles d'alliance et multipartites
Ces modèles de coopération en sont encore à leurs débuts dans notre pays. Seule Lantis applique à Oosterweel le contrat d'alliance NEC-4 importé de Grande-Bretagne. Dans d'autres pays d'Europe occidentale, il existe également des formes de contrat telles que FAC-1 et Integrated Project Delivery (IPD). Ces contrats d'alliance placent la collaboration elle-même au centre.
"Les parties conviennent d'objectifs, de processus et d'une répartition des risques communs. Ce faisant, elles travaillent avec des alertes précoces et des registres de problèmes et de risques partagés. Si l'objectif est atteint, une récompense y est associée ; dans le cas contraire, le client et l'entrepreneur doivent assumer proportionnellement les conséquences négatives. Cette configuration oriente l'attitude de collaboration vers une "équipe unique" qui va de l'avant dans l'intérêt du projet. Là encore, ces formes de contrat ne se prêtent qu'aux projets très complexes et aux besoins d'intégration. Le rendement peut être élevé lorsque les équipes adoptent systématiquement cette méthode de travail. La condition préalable est la discipline en matière d'information, de gestion et de prise de décision", explique Bart Ingelaere.
Organiser la transparence
La transparence est la condition sine qua non d'une collaboration intégrée réussie. À son tour, la transparence est le ferment de la confiance. L'instauration de la transparence repose sur trois piliers: l'ouverture dans la prise de décision au cours du cycle de vie et les risques liés au projet, ainsi que la BIM en tant qu'outil de gestion.
"La BIM n'est pas un outil, mais l'épine dorsale de la collaboration"
Du point de vue de l'ISO, la BIM fait office de colonne vertébrale. Une gestion solide de la BIM n'est pas un choix de logiciel, mais un exercice de gestion. Les clients publics encouragent la BIM non pas pour le modèle en soi, mais parce que des accords d'information clairs permettent une meilleure collaboration.
"Cela commence par la définition de qui fournit quelle information, à quel moment et avec quelle norme de qualité. Ces accords ne prennent de la valeur que lorsqu'ils sont sécurisés dans un environnement de données commun, avec un contrôle étroit des versions et des accès. Cela évite aux équipes de travailler avec des données obsolètes ou contradictoires. En même temps, vous créez une base transparente sur laquelle la conception, le calcul et l'exécution se renforcent mutuellement", explique Bart Ingelaere.
Pour aborder le pilier de la gestion des risques de manière justifiée, il ne suffit pas de dresser une liste de risques. Il s'agit d'un processus continu et conjoint. La collaboration intégrée nécessite un registre des risques unique et partagé dans lequel les risques sont identifiés à un stade précoce, surveillés et, le cas échéant, transmis aux décideurs appropriés en temps opportun. "En reliant directement les problèmes de conception dans le BIM aux éléments de risque, il devient visible qui prend quelle action, à quel moment et dans quelle limite budgétaire. C'est la différence entre "être assis dans une pièce ensemble" et "diriger ensemble". Vous remplacez les incendies ad hoc par des actions prévisibles et décisives", explique Bart Ingelaere.
L'entretien, moteur de la performance du cycle de vie
Lorsque l'entretien fait partie du périmètre, l'objectif de la prise de décision passe des seuls coûts de construction à la performance sur l'ensemble du cycle de vie. Une bonne gestion garantit alors que les responsables de la maintenance sont présents dès la phase de conception et que les choix concernant les matériaux, le niveau de détail et l'accessibilité sont explicitement mis en balance avec l'inspectabilité et la facilité de remplacement.
"En planifiant et en documentant ces discussions avec les responsables de la maintenance dès le début, on évite des corrections coûteuses par la suite et on permet aux optimisations d'être réellement rentables sur le plan du coût total de possession. En d'autres termes, ceux qui organisent le cycle de vie dès le premier jour non seulement gèrent mieux le projet, mais livrent également un projet manifestement meilleur", conclut Bart Ingelaere.
La construction passe indéniablement d'une collaboration linéaire à une collaboration intégrée - de l'équipe de construction et D&B à DBFM et alliance - afin d'améliorer l'efficacité, la prévisibilité et la performance du cycle de vie du projet. Le succès est au rendez-vous lorsque les équipes organisent étroitement la transparence avec le BIM comme colonne vertébrale, la gestion partagée des risques et une gouvernance claire, et qu'elles choisissent le bon modèle en fonction de l'échelle et de la complexité.
