Van bouwteam tot DBFM: samenwerking als sleutel tot succes
Hoe geïntegreerde modellen de bouwketen sturen en verbinden
De bouwsector schuift op van lineaire samenwerkingen naar geïntegreerde modellen zoals bouwteam, D&B, DBFM en nieuwe samenwerkingsvormen. Minder het principe van het doorgeefstokje, zoals in een klassieke aanbesteding, maar meer integraal teamwerk over ontwerp, uitvoering, financiering en onderhoud heen. Die verschuiving maakt trajecten transparanter en tegelijk intensiever. Op basis van inzichten uit een Buildwise Visiecomité-studie beschrijven we de voornaamste modellen en tonen wat ze betekenen voor architect, studiebureau en aannemer.
Vier drijfveren voor geïntegreerd bouwen
De verschuiving naar geïntegreerde samenwerking is geen modegril maar een reactie op vier harde realiteiten: efficiëntie, voorspelbaarheid, 'Total Cost of Ownership' (TCO)-denken en toenemende complexiteit. Projecten worden technischer, doorlooptijden staan onder druk en budgetten laten minder foutmarge toe. In zo’n context werkt het klassieke doorgeefprincipe niet meer: elke overdracht tussen disciplines creëert risico op misverstanden, vertraging en meerkosten.
"Door architect, studiebureaus, aannemers en – waar relevant – onderhoudspartijen vanaf dag één rond dezelfde tafel te brengen, verklein je de overdrachtsverliezen en bouw je aan één gedeeld geoptimaliseerd doel met één consistente informatiestroom. Dat maakt het werk transparanter, maar onvermijdelijk ook intensiever. Het grote voordeel is dat het team onmiddellijk bekijkt hoe het ontwerp optimaal gebouwd kan worden met de gedeelde knowhow, in het bijzonder die van de aannemer. Meestal leidt dit tot een beter en soms goedkoper ontwerp", vertelt Bart Ingelaere bij Buildwise.
Publieke opdrachtgevers voelen die logica het sterkst. Ze zien dat trajecten efficiënter lopen wanneer de aannemer vroegtijdig meedenkt over uitvoerbaarheid, fasering en risico’s. Daarom verschuiven ze stap voor stap van een louter lineaire aanbesteding naar modellen die samenwerking actiever organiseren, en stimuleren ze BIM-afspraken via bestek en gunningscriteria. Lineair werken blijft voorlopig de norm, maar varianten zoals bouwteams, vaste pools en raamcontracten winnen terrein omdat ze twee behoeften tegelijk bedienen: snelheid in mobilisatie en vertrouwen over meerdere projecten heen.
"Wie betere uitkomsten wil, moet samenwerking contractueel, informatief en organisatorisch afdwingen"
Tegelijkertijd groeit de aandacht voor de zogenaamde whole-life performance. "Contracten met een onderhoudscomponent (DBM/DBFM) verleggen de focus van zuivere investeringskost naar total cost of ownership (TCO). Dat dwingt tot betere keuzes in ontwerp en materiaal, maar komt met een prijs: zwaardere voorbereiding, hogere transactiekost en dus een meer weloverwogen selectie van projecten waarbij de schaal en complexiteit die inspanning rechtvaardigen. De beweging is duidelijk: wie betere uitkomsten wil, moet samenwerking niet alleen bepleiten, maar contractueel, informatief en organisatorisch afdwingen", licht Bart Ingelaere toe.
Vier grote samenwerkingsvormen
Een studie van het Visiecomité van Buildwise in samenwerking met KPMG bevestigt het verschuiven van lineaire processen naar meer geïntegreerde modellen in de toekomst. Uit het onderzoek komen vier belangrijke samenwerkingsvormen naar voren.
Bouwteam
In een bouwteam werken opdrachtgever, architect en aannemer al tijdens het ontwerp als gelijken samen. Vanuit die early contractor involvement brengt de aannemer uitvoerbaarheid, fasering en risico’s al vroeg in beeld. De ontwerpers krijgen zo snel feedback op maakbaarheid en kosten. "Dat levert doorgaans realistischere budgetten en kortere besluitvorming op. In België spelen wel juridische en culturele drempels, zoals de rolafbakening van de architect, maar de interesse groeit. Belangrijk om mee te nemen: de tijdswinst is er niet automatisch. Het grootste rendement ontstaat bij grotere of complexe projecten en bij teams die de rolverdeling, besluitmomenten en wijzigingsafspraken vroeg en helder vastleggen", stelt Bart Ingelaere.
Design & Build met onderhoudsvarianten
D&B bundelt ontwerp en uitvoering bij één partij of consortium. Dat vereenvoudigt de coördinatie, stimuleert optimalisaties over disciplines heen en verhoogt de transparantie over kosten en planning. "De keerzijde is dat er na contractsluiting minder ruimte is voor scopewijzigingen, waardoor een strakke definitie van het programma van eisen belangrijk is. In DBM of DBFM komen daarbij ook een onderhouds- en/of financieringsverantwoordelijkheid. Daardoor is er ook aandacht voor de levensduur en de totale gebruikskost (TCO) wat vaak leidt tot betere materiaal- en detailkeuzes. Het vraagt echter een langere voorbereiding, specifieke expertise en hogere transactiekosten. Dat maakt dat deze modellen vooral lonen bij projecten met een voldoende grote schaal en complexiteit", duidt Bart Ingelaere.
"Geïntegreerd samenwerken verlaagt overdrachtsverliezen en verhoogt projectintelligentie"
Vaste pools en raamcontracten
Niet elke opdrachtgever wil of kan verregaand geïntegreerd samenwerken. Daarvoor heeft de markt al Lineair 2.0-oplossingen ontwikkeld in de vorm van pools van architecten of aannemers, of raamcontracten over meerdere opdrachten. "Deze pragmatische tussenstap verkort de mobilisatietijd, vermindert aanbestedingsfrictie en helpt vertrouwen opbouwen tussen partijen die vaker samenwerken. Belangrijk is wel verstarring te vermijden. Dit kan door periodiek nieuwe pools samen te stellen of raamcontracten in de markt te zetten. Ook duidelijke prestatieafspraken en ruimte voor innovatie houden een pool scherp en toekomstbestendig", zegt Bart Ingelaere.
Alliantie- en meerpartijmodellen
Deze samenwerkingsmodellen staan in ons land nog in hun kinderschoenen. Alleen Lantis past voor Oosterweel het uit Groot-Brittannië overgewaaide NEC-4 alliantiecontract toe. In andere West-Europese landen zijn er ook contractvormen als FAC-1 en Integrated Project Delivery (IPD). Deze alliantiecontracten zetten de samenwerking zelf centraal.
"Partijen spreken gezamenlijke doelen, processen en risicoverdeling af. Daarbij werken ze met vroege waarschuwingen en gedeelde issue- en risicoregisters. Bij het behalen van de doelstelling wordt er een beloning aan gekoppeld, in omgekeerde richting draaien zowel opdrachtgever als opdrachtnemer evenredig op voor de negatieve gevolgen. Die opzet stuurt de samenwerkingsattitude richting ‘één team’ dat voluit gaat voor het projectbelang. Ook deze contractvormen lenen zich enkel voor projecten met een hoge complexiteit en een grote integratiebehoefte. De opbrengst kan groot zijn wanneer teams deze werkwijze consequent invullen. De randvoorwaarde is discipline in informatie, beheer en besluitvorming", aldus Bart Ingelaere.
Transparantie organiseren
Transparantie is een conditio sine qua non om tot een succesvolle geïntegreerde samenwerking te komen. Transparantie is op zijn beurt de kiem voor vertrouwen. Het opbouwen van transparantie steunt op drie pijlers: openheid in de besluitvorming over de levenscyclus en de projectrisico’s en BIM als managementtool.
"BIM is geen tool, maar de ruggengraat van samenwerking"
Vanuit de ISO-gedachte fungeert BIM als ruggengraat. Een stevig BIM-beheer is geen softwarekeuze, maar een managementoefening. Publieke opdrachtgevers stimuleren BIM niet voor het model op zich, maar omdat duidelijke informatie-afspraken aantoonbaar betere samenwerking oplevert.
"Dat begint met het vastleggen van wie welke informatie oplevert, op welk moment en met welke kwaliteitsnorm. Die afspraken krijgen pas waarde als ze worden geborgd in een Common Data Environment met een strakke versie- en toegangscontrole. Zo voorkom je dat teams met verouderde of tegenstrijdige gegevens werken. Tegelijkertijd creëer je een transparante basis waarop ontwerp, calculatie en uitvoering elkaar versterken", vertelt Bart Ingelaere.
De pijler risicobeheer onderbouwd aanpakken vraagt meer dan het opstellen van een risicolijstje. Het is een continu, gezamenlijk proces. Geïntegreerde samenwerking vraagt om één gedeeld risicoregister waarin risico’s vroeg worden benoemd, opgevolgd en – wanneer nodig – tijdig worden geëscaleerd naar de juiste beslissers. "Door ontwerpissues in BIM direct te koppelen aan risico-items, wordt zichtbaar wie welke maatregelen neemt, tegen wanneer en binnen welk budgetplafond. Dat is het verschil tussen ‘samen in één kamer zitten’ en ‘samen sturen’. Je vervangt ad hoc brandjes door voorspelbaar, besluitvaardig handelen", legt Bart Ingelaere uit.
Onderhoud als motor voor levensduurprestaties
Wanneer onderhoud deel uitmaakt van de scope, verschuift het zwaartepunt van de besluitvorming van enkel bouwkosten naar totale levensduurprestaties. Een goed beheer zorgt er dan voor dat onderhoudsverantwoordelijken vanaf de ontwerpfase mee aan tafel zitten en dat keuzes over materialen, detailniveau en toegankelijkheid expliciet worden afgewogen op inspecteerbaarheid en vervangingsgemak.
"Door die gesprekken met de onderhoudspartij vroeg te plannen en te documenteren vermijd je dure correcties achteraf en laat je optimalisaties daadwerkelijk renderen op total cost of ownership. Met andere woorden: wie de levenscyclus vanaf dag één organiseert, beheert niet alleen het project beter, maar levert ook een aantoonbaar beter project op", besluit Bart Ingelaere.
De bouw schuift ontegensprekelijk op van lineair naar geïntegreerd samenwerken - van bouwteam en D&B tot DBFM en alliantie – om efficiëntie, voorspelbaarheid en de levensprestaties van projecten te verbeteren. Succes volgt wanneer teams transparantie strak organiseren met BIM als ruggengraat, gedeeld risicobeheer en duidelijke governance en het juiste model kiezen op basis van schaal en complexiteit.
